Mi ha fatto molto piacere, ma anche messo un po’ in imbarazzo, ricevere l’invito da Danilo Villa alla presentazione del suo libro “GUIDA PER MANAGER DISORIENTATI. Dialogo su come fare innovazione”.
Piacere perché e una persona che stimo, con cui è bello parlare, discutere e che è sempre interessante ascoltare. Certamente prima che si distaccasse dalla politica locale le occasioni di incontro erano più frequenti. Allora le posizioni fra noi erano spesso contrapposte, soprattutto in occasione del primo referendum sulla fusione di Verderio Inferiore con Verderio Superiore, di cui lui era stato un tenace avversario, io un sostenitore. Chissà se si ricorda di una litigata telefonica, penso l’unica della mia vita, terminata con il reciproco sbattere delle cornette (ah, la cornetta che da come la riappendevi si capiva il tuo umore). Era avvenuta circa a mezzogiorno. La sera stessa, al dibattito fra favorevoli e contrari, pace con pacche sulle spalle e risate non di convenienza.
Perché, allora, l’imbarazzo? Perché io un po’ disorientato lo sono senz’altro, ma cosa c’entro con i manager? e non ho neanche un vestito adatto e non capirò niente.
Però ci sono andato e ho fatto bene, perché si parlava di cose che mi riguardano, non come manager, ovviamente, ma come cliente della grande distribuzione, insomma uno di quelli che i manager devono cercare di accontentare.
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La presentazione è avvenuta il 19 settembre a Milano, alla Casa della Cultura. La registrazione dell’incontro può essere ascoltata a questo indirizzo: https://www.casadellacultura.it/casa-della-cultura-incontri-video.php?id=2696&t=stream1
Il libro è pubblicato dalla casa editrice Franco Angeli. È scritto a due mani e si presenta sotto forma di intervista: Danilo risponde alle domande di Leonardo Cilia, un esperto di formazione nel campo dello sviluppo organizzativo.
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| Presentazione del libro di Danilo Villa alla Casa della Cultura a Milano. Da sinistra Paolo IACCI,presidente i AIDP Promotion, Danilo Villa, Guido Galardo e Daniele Ferrè, rispettivamente ex presidente e presidente di Coop Lombardia. |
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Quali sono le aziende più attrezzate a rispondere alle sollecitazioni del mondo globale? alla spasmodica velocità di cambiamento della realtà? alla concorrenza sempre più invasiva dell’e-commerce – il canale di vendita via internet? Come possono farlo? Queste, mi sembra, le domanda di fondo del libro.
La risposta? Le aziende “che brillano di luce propria, indipendentemente dalla fama e dall’importanza del fondatore”, che possiedono “la cultura della responsabilità diffusa”, sanno “gestire aspettative elevate, facendole diventare il motore della motivazione e del senso di appartenenza”, hanno “capacità di rigenerare continuamente qualità, ampiezza e profondità dell’offerta e una pervasiva attenzione all’insegna, ai valori, ai prodotti. La parola magica è: innovazione”.
All’opposto, dimostrerebbero una minor propensione all’innovazione le aziende in cui “l’obbedienza è il principale fattore comportamentale dell’organizzazione”.
Le aziende che “ce la fanno” sono quelle, scrive Danilo, che “manifestano consapevolmente la loro identità, cioè la loro missione e i loro valori distintivi, agiscono sulla base di una strategia ben declinata in programmi e progetti congruenti, sono costantemente all’opera per semplificare i processi operativi e minimizzare errori e sprechi, adottano un modello organizzativo che definisce con chiarezza responsabilità e ruoli delle diverse unità, hanno uno stile di gestione che invita tutti i dipendenti a collaborare al miglioramento continuo delle attività, grazie alla piena consapevolezza dell’impatto di ogni singolo operato sul risultato finale”.
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Danilo ha 62 anni, è nato a Milano ma è sempre vissuto a Verderio (suo papà, Armando, di Verderio Superiore è stato sindaco per quarant’anni). È sposato con Fiorella, sua coetanea e compagna di scuola all’“asilo”, alle elementari e alle medie. Ha tre figli e due nipoti.
Ha frequentato il liceo a Seregno e si è laureato in filosofia all’Università Statale di Milano.
Proprio dalla sua laurea in filosofia – una di quelle che vengono sconsigliate, invitando a propendere per gli indirizzi scientifici – parte la nostra chiacchierata. Gli chiedo se gli sia servita per diventare un manager esperto.
Non mi risponde direttamente, mi racconta prima il suo percorso nel mondo del lavoro.
Dall’idea iniziale di fare l’insegnante – da qui la scelta di “filosofia” – all’assunzione in Telettra. Nella fabbrica di Vimercate nell’ufficio personale. Formazione lavoro, selezione e antinfortunistica.
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| Lo stabilimento Telettra negli anni sessanta (foto dal web) |
Dopo tre anni la Digital, allora una delle aziende leader nel campo dell'informatica. Ci resta per più dieci anni.
“Digital era come un grande campus universitario, gente che inventava, che faceva progetti. L'informatica cresceva a due cifre. L'amministratore delegato spiegava dove saremmo dovuti andare; cosa saremmo stati dopo 5 , dopo 10 anni...”.
Poi però arrivano gli anni novanta e tutto cambia. Le “aziende clienti” si liberano dalla schiavitù dei sistemi proprietari e i colossi dell'informatica saltano per aria, più o meno velocemente.
Danilo negli ultimi anni diventa il direttore delle risorse umane e dell'organizzazione della divisione servizi per il sud Europa.
Danilo fa il direttore del personale, ma si avvicina anche ai temi del business: è responsabile dell'ufficio acquisti, della direzione legale; ha il “real estate”, ossia il compito di identificare i posti dove aprire nuove sedi, prenderle in affitto e ristrutturarle; è direttore commerciale del canale indiretto; il franchising.
“Una grande, importante azienda italiana e una bellissima esperienza internazionale”.
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Nel 2006 passa a Esselunga e ci rimane fino alla fine del 2010.
“Caprotti, non era un uomo “facile”, ma ho fatto delle belle esperienze, ho imparato tante cose”.
Fa direttore del personale di Esselunga e diventa presidente della commissione lavoro di Federdistribuzione, l'organizzazione che riunisce gli operatori della grande distribuzione. Con questo ruolo è il capo delegazione nel rinnovo di due contratti di lavoro nazionali.
Affronta anche il tema dell'e-commerce non alimentare.
Dal primo gennaio 2013 passa a Coop Lombardia come Direttore Generale Operazioni, fino alla fine del 2016.
“Ad oggi forse l’esperienza più bella, più intensa e più difficile. Il mondo cooperativo è una realtà molto articolata e complessa. A volte è complicato fare sintesi. È più semplice lavorare in una azienda padronale: se sei in sintonia con l’imprenditore, se sai che non gli piace essere contraddetto, basta dire “sì”...”
Nel 2017 passa a “Brico io”, un'azienda di cui unico azionista è Coop Lombardia, dove lavora ancora oggi come consigliere delegato e direttore generale.
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Torniamo ora alla domanda iniziale: cosa c'entra in tutto questo la filosofia?
“Ci sono alcune discipline che ti aiutano a cogliere la complessità che hai intorno, a identificare quali sono gli elementi principali e a trovare i fili per collegare le cose che devi fare, a come farle e con chi le devi fare. Gli studi di filosofia e il liceo classico prima, sono stati una ginnastica mentale che mi aiuta ancora oggi a capire i problemi e le persone. Sono passato attraverso otto aziende. Mondi, culture, stili imprenditoriali completamente diversi. Tutte le volte sono riuscito a trovarmi abbastanza bene. Di certo non puoi pretendere che sia l'azienda a cambiare perché arrivi tu. Devi cercare di adattarti, al contesto in cui ti trovi, adeguando i tuoi comportamenti per fare in modo che siano omogenei. Senza però modificare i tuoi principi e i tuoi valori, perché quelli ti guidano nelle decisioni e nelle scelte. Penso che in questi comportamenti contino molto gli studi che ho fatto. Però ci vuole anche tanta fortuna: io sono uno di quelli che riconosce che il Padre Eterno gli ha dato una gran mano. Ho sempre avuto delle occasioni per fare cose belle e interessanti, in organizzazioni molto stimolanti”.
“Te le sei costruite queste occasioni …”
“Beh, anche. E’ sempre un misto. Ha contato l'aver lavorato con gente molto in gamba, perché se sai osservare e ascoltare – è importante sapere ascoltare – impari e poi le occasioni ti si offrono più facilmente”.
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| Leonardo Cilia |
“Come nasce il libro?”
“Un giorno è venuto da me Leonardo Cilia, il mio coautore, una persona con cui avevo già fatto alcune cose interessanti. Voleva fare un libro da utilizzare nella formazione. <
Lui avrebbe voluto fare un manuale. Ma un manuale ha necessità di avere un solido rigore metodologico e scientifico, ma io non sono un teorico… Alla fine l'ho convinto e abbiamo optato per una guida. In una guida sei tu che esprimi le tue idee … Era già uscito il libro di Vincenzo Tassinari, “Le coop rosse”, un libro intervista, me ne sono ricordato e ho pensato di fare anche il nostro sotto forma di intervista. Così è più “digeribile”. E così è stato.
Intanto è successo che Paolo Iacci, che ha scritto la prefazione, mi ha detto che stava cercando un libro per aprire una nuova collana per l’editore Franco Angeli dedicata al management e alle risorse umane. Lo ha letto e… E così è andata… La “cottura” è stata lunga, anche perché avevo altro da fare. C'è voluto più di un anno”.
“Un perché particolare di questo libro?”
“Un motivo del libro è che oggi le aziende non insegnano più: prima ti buttano dentro e poi ti buttano
via. Tutto è diventato estremamente veloce, dobbiamo soprattutto essere produttivi; avere sempre un certo tipo di risultato e di velocità nel fare le cose. Magari ci lamentiamo, ma siamo tutti accomunati da questo ordine di cose. Io ho avuto la fortuna di lavorare in aziende che hanno dedicato tempo ad insegnarmi a lavorare. All’inizio sono sempre stato affiancato a persone competenti, che mi hanno insegnato. Per i colloqui di selezione ho passato settimane a fianco di una persona che faceva colloqui di selezione. Lo stesso vale per la formazione e per altre attività… Cerco di fare così anch’io nei confronti di chi ha via via lavorato con me, e cerco di farlo fare anche ai manager che lavorano con me nei confronti dei loro collaboratori. Ma anche i manager oggi sono sempre più spaesati e le aziende si confrontano con un mondo che cambia improvvisamente e stravolge i piani; fanno fatica ad insegnare un lavoro che è sempre più difficile da interpretare”. “Perché i manager sono disorientati?”
“Perché un tempo, tutto quello che succedeva nel mondo non condizionava così tanto il nostro “giorno per giorno”. Io ho iniziato a lavorare negli anni ottanta in Telettra, un’azienda che faceva telefonia e la vendeva ai PTT pubblici della varie nazioni. Partecipava alle gare d'appalto, le vinceva o le perdeva. Le gare duravano anni, le preparavi. Il dispacciatore centrale dell'ENEL, che ha tenuto in vita la fabbrica Telettra di Rieti, è stato un lavoro durato anni. I cicli di lavorazione e i cicli commerciali… era un altro mondo che aveva un'altra velocità, o un'altra lentezza se vuoi.
Oggi non è più così. Un mio cliente ha un problema? Scrive su facebook e siamo tutti in allarme: gli rispondiamo? cosa gli rispondiamo?... Adesso tutto è diventato “oggi”, in questo momento, fra un secondo… sai che il tempo di attenzione dei ragazzi oggi è in media fra i 10 e i 12 minuti? In un incontro sindacale o commerciale il tempo di attenzione deve invece essere di ore. È completamente diverso ed è sempre più difficile tenere tutto insieme.
Se i climatologi hanno ragione, e ci sarà davvero aumento della temperatura del pianeta di 3 gradi, entro il 2050 ci sarà uno spostamento di popolazioni dal sud al nord del mondo di 140 milioni di persone. Apocalittico. Questo sconvolgerà drammaticamente i modi di lavorare, di comprare, di vivere di questa parte del mondo. Sembra un orizzonte lontano, ma stiamo correndo velocissimi in quella direzione.
A Milano, per fare un esempio di città europea, le nuove case sono più piccole e le cucine tendono a sparire. I ragazzi, le persone giovani di Milano non cucinano. Si fanno portare il cibo a casa e spesso fanno gli “apericena”. Sono andato a Londra a trovare mio figlio che viveva là. Lui per spostarsi usava spesso UBER: questo è il più grande operatore al mondo di trasporto e di mobilità privata e non ha neanche una macchina sua. È una piattaforma che mette in contatto la domanda e la risposta alla domanda. È un paradigma nuovo e completamente diverso. Bisogna rendersi conto che questi cambiamenti che investono tutta la società, in modo più violento in certi settori, travolgono, spazzano via, il nostro modo di gestire le organizzazioni e di impostare i piani strategici, di vendere i prodotti, di metterli sugli scaffali.
Più di una volta Amazon ha proposto alla mia attuale azienda di <
Devi cercare di difendere la tua identità. Nel nostro caso quella commerciale. E lo fai con dei prodotti, con un'offerta, con un servizio e con una presenza capillare. E oggi non lo fai più con dei mostri da cinquemila, diecimila metri di negozio, ma con dei negozi più a misura d’uomo, che puoi modificare e aggiornare più velocemente. Devi rimanere nel solco del tuo mestiere, ma visto che oggi prevalgono i grigi e l’ibridazione dei generi, magari realizzi anche tu un nuovo genere di ibrido: non vendi solo ferramenta, tosaerba, vernici,… il classico bricolage; ma vendi anche detergenza, cura della persona, prodotti casalinghi; vendi anche il cibo per gli animali, i complementi d'arredo. Tutte cose che noi (Brico io) abbiamo messo nel nostro assortimento.
Se sei capace di fare questo tipo di scelte, ti difendi meglio, allarghi la clientela, sei diverso dagli altri…
I manager sono disorientati perché fanno fatica a interpretare il mercato e le aziende hanno serie difficoltà ad adeguarsi.
Ti faccio un esempio: Auchan da anni è in difficoltà, se ne va dall'Italia e CONAD acquisisce la sua rete di negozi, ricevendo insieme anche un conguaglio in milioni di euro”
“Spiegami bene. CONAD acquisisce Auchan, perché questa le viene regalata?”
“E’ complesso. C’è l’avviamento commerciale, che in questo caso non è positivo, e ci sono gli immobili, i centri commerciali, nei quali sono collocati dei negozi che in diversi casi perdono soldi. CONAD fa l’operazione alleandosi con un operatore immobiliare e ora sta scegliendo quali negozi tenere, quali provare a cedere ad altre catene e quali chiudere. I dipendenti e i sindacati sono, comprensibilmente, molto preoccupati. Non finirà in tutte le situazioni benissimo… Auchan dopo anni di tentativi infruttuosi per raddrizzare la baracca ha trovato qualcuno che si prenda la patata bollente...”
“Ma per CONAD è un affare?”
“Glielo auguro. Ma sicuramente i manager di Auchan, avevano perso la bussola e non avevano capito che i grandi baracconi avessero fatto il loro tempo. Volevo fare un esempio molto concreto di “disorientamento” ... ma poi c'è anche altro.
Negli Stati Uniti negli ultimi due anni sono stati chiusi migliaia di store, soprattutto nel fashion, e centinaia di centri commerciali. E in Italia quante saracinesche chiuse ci sono?
Il disorientamento è dovuto a questa situazione. Bisogna riuscire a capire quali possono essere le nuove finestre di opportunità per ridare ossigeno all’impresa e cercare nuovi spazi”.
“Uno che scrive una guida per manager disorientati non può essere, lui stesso, disorientato. Non ti affidi a una guida alpina che non sa il sentiero. È così?”
“Fino adesso ho avuto la fortuna di surfare sempre sull’onda… ho vissuto grandi trasformazioni in settori molto diversi, quindi penso di aver imparato un po’ di cose. Ho vissuto la grande crisi dell’informatica, che è stata una cosa terribile, poi i grandi cambiamenti nel settore dei corrieri espressi. In quegli anni DHL si interrogava sullo sviluppo di internet, che avrebbe portato via spazio, quindi soldi e posti di lavoro, al trasporto dei documenti. Una grossa parte del business era trasportare, rapidissimamente, documenti riservati. Ma con la posta elettronica... Era necessario allora guardare molto avanti. Ho potuto collaborare con Richard Norman, allora il più grande esperto dei servizi, con il quale abbiamo disegnato la strategia dei successivi 10 anni di quell'azienda. Senza quella programmazione forse non ce l'avrebbe fatta.
Non sono disorientato? Boh, mi faccio molte domande, analizzo in modo critico quello che c'è intorno e cerco di trovare idee e risposte, di usare metodi il più possibile strutturati. Comunque non è mai una partita a scacchi, il mondo non è quadrato. Non sono bravo né a dama né a scacchi, ma il mondo non è una scacchiera con schemi e confini precisi. Il mondo, lo dico sempre ai miei figli, è rotondo e rotola”.
"Guardiamo la situazione dalla parte del cliente. All'ultima domanda ho messo il titolo: Guida per il cliente frastornato. Se abiti a Verderio hai a disposizione , più o meno alla stessa distanza, due supermercati a sud, un altro a est, uno a nord, un altro ancora a ovest. Siamo circondati. Che consigli daresti a un cliente per orientarsi nella scelta del supermercato?"
“Non si deve basare la scelta solo sulla comodità – ci passo davanti quindi entro – o sul prezzo. C’è molto altro…
E Coop dovrebbe riuscire a far percepire meglio il grandissimo sforzo che ha fatto negli anni per costruire disciplinari rigorosissimi che garantiscono la qualità, la salubrità, i valori nutrizionali, l'etica dei prodotti che mette sugli scaffali. La partita è questa: avere comunque dei prezzi adeguati, ma far percepire che la cosa più importante che noi facciamo tutti i giorni, dopo respirare, è immettere nel nostro organismo dei cibi, che possono far bene o far male. Se uno rincorre la carne a basso prezzo, o il vino a basso prezzo, probabilmente berrà vino che non è molto buono e carne che rischia di non essere sana per quel che ci mettono dentro.
C'è chi pensa : "Cosa me ne frega se la carne ha o non ha gli antibiotici?". Invece c'è una differenza enorme. I bovini non bombati di antibiotici sviluppano un organismo sano e di conseguenza non ci fanno male. Coop ha fatto una battaglia importante contro gli antibiotici nella carne ma non so se è stata capace di farla percepire abbastanza.
Un'altra scelta importante è stata quella di non comperare prodotti di fornitori che non danno la garanzia che i lavoratori, ad esempio quelli che raccolgono i pomodori nei campi, siano trattati equamente. Anche questo è un valore che ti fa essere migliore di altri e merita di contare nella scelta da parte del cliente.
Poi se il supermercato che fa queste scelte non ce l'hai abbastanza vicino e per trovarlo devi fare un pellegrinaggio allora è ovvio che ne scegli un altro.
Fare scelte efficaci di localizzazione dei negozi è un obiettivo importante per il distributore. Su questo il maestro di tutti è sempre stato Caprotti, di Esselunga: lui ha piazzato 90 negozi in Lombardia, ognuno in un posto migliore dell'altro.
Come fai da cliente ad orientarti? In base a queste cose: chi ha fatto la battaglia per l'acqua pubblica? La Coop, mica l'hanno fatta gli altri. Chi ha fatto la battaglia per un prezzo ragionevole del latte in polvere per i bambini, che noi pagavamo molto di più che nel resto d'Europa? La Coop. Chi ha iniziato la battaglia per i farmaci nei supermercati, scontrandosi con la lobby dei farmacisti e le altre contrarie? La Coop”.
Adesso, da giornalaio, faccio il lobbista dei giornalai. La vendita dei giornali nei supermercati …?
È in perdita, ma è un servizio per il cliente, che andrebbe fatto meglio …
Non sarebbe stato meglio lasciarlo fare agli edicolanti?
Probabilmente sì. A volte l'ipermercato è riuscito a tirarsi addosso antipatia, quando invece ha svolto la grande funzione sociale di avvicinare la gente comune a beni che prima gli erano preclusi a prezzi concorrenziali. Negli anni ottanta tutti abbiamo potuto vedere e confrontare i televisori o le lavatrici per sceglierne uno al miglior prezzo o al prezzo che ci potevamo permettere. Fino allora non era stato così. Bisogna riconoscere qual è stato il ruolo che ha avuto un certo tipo di canale commerciale: ha favorito la concorrenza, liberato energie, creato posti di lavoro, fatto circolare denaro; ha aiutato il paese a crescere.
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